Unetway

Мотивация сотрудников - Вовлечение

Что стимулирует участие сотрудников? Хотя нет никакой панацеи для усиления взаимодействия с работниками, есть несколько широких драйверов, которые представлены ниже:

  • Роль работы / работы
  • Рабочая среда / организация культуры
  • Награды и признание
  • Возможности обучения и обучения
  • Управление производительностью
  • Руководство

Вовлечение сотрудников превзошло из-за того, что последнее деловое модное слово было признано организациями как инструмент, который положительно влияет на эффективность бизнеса. Следовательно, компании должны понимать, что «вызывает» взаимодействие с сотрудником.

Шаги по привлечению сотрудников

Эти следующие шаги помогут вам определить, почему люди работают в вашей компании. Это становится важным интеллектом, поскольку вы создаете свой бренд занятости.

  • Свяжите свои усилия по привлечению внимания к высокой производительности. Участие сотрудников не связано с удовлетворенностью сотрудников. Последнее, что вам нужно, это команда довольных, но неэффективных сотрудников.
  • Участие сотрудников начинается на вершине. Большинство исследований показывают, что ключевым водителем-сотрудником является деятельность старших руководителей. Лидеры должны продемонстрировать поддержку вовлеченной культуры компании, лично проживая ценности своей компании.
  • Привлечь лидеров первой линии - давняя пословица, «Сотрудники объединяются в великие компании, но уходят с плохих боссов».
  • Сосредоточьтесь на коммуникации, краеугольном камне участия. Успешные руководители признают силу надежного плана коммуникации, построенного на ясности, последовательности и прозрачности.
  • Индивидуализируйте свое участие. Ваша философия должна выходить за рамки «относиться к людям так, как вы хотите, чтобы их лечили», новая мантра «рассматривает людей так, как они хотят, чтобы их лечили».
  • Создать мотивационную культуру - лидеры не могут мотивировать сотрудников на долгосрочную перспективу. Лидеры должны создавать мотивационные культуры с привлеченной рабочей силой, где сотрудники могут процветать и мотивировать друг друга.
  • Создание механизмов обратной связи. Компании должны спросить сотрудников, что они думают; обследование участия сотрудников - отличный инструмент для оценки пульса организации.
  • Подкрепляйте и вознаграждайте правильное поведение.Сотрудники невероятно мотивированы достижением, а не деньгами. Деньги могут расцепляться, если сотрудники воспринимают несправедливость.
  • Отслеживайте и сообщайте о прогрессе. Сотрудники ничем не отличаются от лидерства - они оба хотят работать в организации «Победа». Лидерам необходимо укрепить «линию визирования», рассказав своим сотрудникам, куда они идут, как они работают и где они вписываются.
  • Нанимайте и продвигайте правильное поведение и черты вашей культуры. Хотя мы уделяем большое внимание образованию и навыкам, люди обычно преуспевают или терпят неудачу из-за своего поведения и черт.

Существует 3 способа взаимодействия с сотрудниками, каждый из которых имеет свои сильные стороны.

  • Информационное взаимодействие - односторонняя информация.
  • Взаимное взаимодействие - Двусторонняя информация.
  • Динамическое взаимодействие - в реальном времени и интеллектуальное использование информации.

Давайте разбейте их немного дальше, чтобы понять, какое влияние каждый может иметь и почему они все необходимы.

Информационное взаимодействие

Это, естественно, самый традиционный метод, являющийся односторонней информацией о преимуществах компании и нынешних / будущих ситуациях для сотрудников.

Это делается через:

  • Бумажные документы
  • Электронные документы
  • Устное образование

Эмоциональный отклик от этого процесса относительно низок, так как он не требует, чтобы работник полностью переваривал информацию или, что более важно, понимал ее значение в контексте их жизни. Это односторонняя информация, которая, как правило, считывается по скорости и затем откладывается. Но эта информация обычно носит долгосрочный важный контент, в частности, как справочный материал, когда он внезапно становится приоритетным, например, медицинское пособие во время болезни. Следовательно, его денежная ценность для сотрудника может быть высокой, но значение эмоционального участия может быть низким для удержания сотрудников.

Несмотря на то, что это обязательная часть процесса коммуникации, риск полагаться исключительно на информационное взаимодействие заключается в том, что ленивые менеджеры могут ограничиться этим с чувством, что они «делают это правильно», когда на самом деле они просто платят «обслуживание губ», для освобождения персонала. Это может быть дорога к гибели, как для самих себя, так и для будущего мышления сотрудника, который никогда не подвергался хорошему руководству, может стать предрасположенным к разъединению; порочный круг.

Поэтому, чтобы поддерживать содержание значимо и повышать эмоциональную ценность этого контента, должно быть выполнено взаимное взаимодействие.

Взаимное взаимодействие

Это естественная среда для компаний, которые действительно хорошо подходят для их сотрудников. Большинство прибыльных компаний находятся в этой зоне, так как они хотят сохранить свой штат и будут обеспечивать, чтобы они обеспечивали достаточную беседу и политику открытых дверей для всех аспектов занятости, чтобы чувствовать, что они обеспечивают положительное рабочее место.

В частности, для крупных компаний вторая половина 20-го столетия сильно заинтересована в этом, уделяя этому еще большее внимание. Есть много компаний по поддержке бизнеса, которые проводят двухсторонние коммуникации и учебные занятия для персонала, охватывая такие темы, как -

  • Программы помощи сотрудникам
  • Буддизм и наставничество
  • Предложения открытого этажа
  • Опросы и Опросы
  • Управление репетиторством
  • Курсы развития навыков
  • Обучение НЛП

Несмотря на то, что это может быть очень успешным для глобальных фирм вплоть до микро-бутик-бизнеса, оно часто действует только в течение нескольких дней или недель до того, как старые привычки ползут обратно. Если лидеры и менеджеры полностью не выполняют свои принципы, тогда шансы что сотрудники тоже не будут жить. Регулярные сессии и напоминания хорошо работают, но потребность в их частоте отражает отсутствие глубоких долгосрочных культурных изменений, которые необходимы.

Тем не менее, это работает в определенной степени, но оно не идет достаточно далеко, чтобы удовлетворить истинные потребности людей, необходимость чувствовать положительные эмоции изнутри. Как мы обнаружили ранее, для этого требуется персонализация и актуальность жизни каждого сотрудника, что приводит нас к динамичному взаимодействию.

Динамическое взаимодействие

У превосходного менеджера будут в первую очередь атрибуты руководства, которые они инстинктивно хотят передать своим сотрудникам. Как только эти сотрудники продвинутся в компании, они будут обеспечивать такое же лидерство в своих командах и так далее, поскольку компания будет расти во времени.

Чтобы достичь этого, руководители должны полностью понять, как работают члены их команды и что их лично ведет. Они должны делать больше, чем сообщать о преимуществах или запрашивать отзывы о том, что компания может делать лучше. Если они знают конкретные личные и профессиональные цели каждого из членов своей команды, они могут отвечать соответствующей и своевременной информацией, которая помогает работнику достичь этих целей.

Как упоминалось в взаимном участии, это не всегда возможно, особенно если у лидера есть очень большая команда, у них просто нет времени, чтобы выполнять свою основную работу, пытаясь понять каждый нюанс своих сотрудников. Здесь технология может помочь.

До сих пор технология ограничивалась факторами, описанными в разделе «Информационное взаимодействие и взаимное взаимодействие» выше. Но теперь мы находимся в эпоху, когда информация в реальном времени может быть интегрирована с личными предпочтениями. С ростом социальных сетей и «больших данных» мы можем начать автоматизировать процесс индивидуального и индивидуального участия. Всегда нужно взаимодействие с человеком, чтобы применять мудрость понимания и строить отношения, но сбор пользовательских привычек и предпочтений в настоящее время вполне нормальный.

Например:

  • Мы часто видим онлайн-формы, заполненные для нас.
  • Мы получаем целевую онлайн-рекламу, которая имеет отношение к нашему веб-браузеру.
  • Мы можем видеть разбивку наших привычек в расходах через онлайн-банкинг.

То же самое происходит и на рабочем месте, и у нас есть данные для работы с персоналом, чтобы сделать их жизнь проще и проще. Появляются методы, сочетающие предпочтения сотрудников с их фактическими преимуществами и будущими программами развития.